Proč nenávidíme práci?

Jednou či dvakrát do roka přednáším o současné proměně světa manažerům a personálním pracovníkům velkých firem. Velice často slyším povzdech, že lidé nechtějí pracovat, ale chtějí být zaměstnáni. Znamená to, že v práci se šetří, pracují bez větší iniciativy a spíš čekají na konec pracovní doby. Rovněž sociologické výzkumy ukazují, že jen velice málo lidí se dokáže ztotožnit s firmou a dát jí to nejlepší. Proč taky, že ano? Nicméně firmy z nějaké dávné setrvačnosti spoléhají na nadšence, jaké jsme viděli ve starých amerických i českých filmů. Potřebují kreativní lidi, kteří firmě vdechnou ducha a tvořivost, jakou známe třeba z nedávné doby od zakladatelů malých počítačových firem, které se později změnily ve světové giganty.

Část evropské konkurenceschopnosti a náskoku před ostatním světem byla způsobena právě existencí kreativních, umanutých podivínů a pracovitých kutilů. Kam se tito lidé poděli? Budeme jich mít v budoucnosti dost, abychom si uchovali alespoň část mizejícího světového postavení či alespoň evropské hrdosti?

Pochvala dokáže divy

Tony Schwartz z firmy "Energy Project" společně s Christinou Porathovou z university Mc-Donough School of Business z Georgetownu na základě studií Gallupova ústavu rozebírají situaci na trhu práce a říkají „bude ještě hůř“. Dokonce i když máte stálé místo, nebývá to žádný velký důvod k veselí. Musíte ráno vstávat, dlouho jet do práce, kde vás nikdo neocení. V práci je složité dokončit, co si člověk myslel, že ten den udělá, protože je neustále vyrušován nějakými okrajovými záležitostmi a vzkazy. Český paleontolog R. Mikuláš to vyjádřil slovy: „Mám tolik práce, že za celý den skoro nic neudělám“. Lidé pak s pocitem prázdnoty jedou domů, odpovídají na maily, shlédnou sociální sítě a usnou. Celkem pochopitelně se do práce druhý den neženou s žádným velkým nadšením.

Podobnou zkušenost má nejenom střední třída administrátorů, úředníků a obecně lidí za počítačem, ale také čím dál víc vrcholových manažerů. Často cítí, že by něco chtěli udělat, ale pod tlakem nutných drobných prací se k tomu nikdy nedostanou. S. Pilay z Harvardské lékařské školy studoval namátkový vzorek 72 starších vedoucích pracovníků a zjistil, že téměř všichni uváděli nějaké a to někdy i hodně vážné příznaky vyhoření. Každý z nich znal alespoň jednoho kolegu ze svého okolí, který vyhoření podlehl. V USA cítí plnou pracovní motivaci jen 30 % lidí, ale celosvětová čísla jsou ještě hrozivější. Při průzkumu, který proběhl na rozsáhlém vzorku pracujících ze 142 zemí se ukázalo, že s plným nasazením a duševním uspokojením pracuje jen 13 % lidí! Pro většinu z nás je práce spíš otravná zkušenost.

Zdá se, že na lidský čas jsou kladeny příliš velké nároky. Autoři předpokládají, že největším "žroutem" času a lidské energie jsou digitální média, díky kterým jsme zaplaveni proudem informací a žádostí. Autoři se spojili s další organizací -Harvard Business Review - a společně zpracovali výsledky dotazníkové akce provedené mezi 23 tisíci pracovníky z několika různých institucí. Výsledky byly prakticky totožné.

Pracovníci byli mnohem víc v práci šťastnější, když byly splněny čtyři podmínky:

- možnost při práci si fyzicky odpočinout a nabít se

- emoční ocenění, tedy chvála a úcta za vykonanou práci

- možnost soustředit se na jeden nejdůležitější úkol a teprve, když je splněn, tak se věnovat méně závažným aktivitám

- duchovní naplnění – lidé pracovali mnohem lépe, pokud se domnívali, že to, co dělají má nějaký vyšší smysl, třeba pomoc ostatním lidem.

Není žádné překvapení, že pokud se vedení firmy snažilo lidem v těchto čtyřech bodech označovaných jako fyzická, emoční, mentální a spirituální podpora vyjít vstříc, tak lidé cítili méně stresu, byli spokojenější a loajálnější. Dokonce i když byla splněna jen jedna z těchto podmínek, tak se pracovní úsilí a spokojenost zvýšila a nejvyšší byla v případě, že došlo k naplnění všech čtyř bodů. V delším časovém období se ukázalo, že zaujetí pro práci se odrazilo ve výkonu celé firmy. Autoři pro toto zaujetí používají slovo "engagement", které má v angličtině celou řadu významů - motivace, zaujetí, soustředěné úsilí či pocit, že člověk je to, co dělá.

V roce 2012 provedl Gallupův ústav metaanalýzu, tedy analýzu mnoha dříve zjištěných analýz. Vycházel přitom z 263 dřívějších studií provedených ve 192 firmách. Když se srovnala horní a spodní čtvrtina firem, tak se ukázalo, že ve spokojených firmách byly zisky vyšší o 22%, o 10% se zvýšil rating zákazníků, o třetinu ubyly krádeže a překvapivě bylo o 48% úrazů méně. Na doopravdy rozsáhlém vzorku pracujících bylo možné demonstrovat, že to, jak se lidé při práci cítí, velice hluboce ovlivňuje výsledek jejich práce. Na intuitivní úrovni to dobře známe, ale zde se to prokázalo na „tvrdých“ matematických datech.

Někdy stačilo velice málo, třeba umožnit lidem si po každých 90 minut na chvíli oddychnout. Lidé byli v práci rádi a nechtěli z firmy odcházet. Poměrně velké problémy mají lidé, pokud intenzivně pracují víc jak 40 hodin týdně. Zdá se, že osmihodinová pracovní doba je doopravdy přirozená a že delší práce ničí pocit spokojenosti a duševního i fyzického zdraví. Pokud nadřízený své lidi podporuje a chválí, pak se výkon zlepšuje u 67 % podřízených. Podobně vynikající výsledky se ukázaly u lidí, kteří se mohli plně soustředit jen na jeden úkol.

Nenechat ubíjet maličkostmi

Pokud lidé cítili, že jejich práce má nějaký význam, tak se třikrát zvýšila pravděpodobnost, že si nebudou hledat nové zaměstnání. To odpovídá dřívějším výzkumům podle kterých pocit smyslu je důležitější než výše platu. Když s těmito závěry byly seznámeni manažeři a personalisté velkých firem, tak je odsouhlasili s tím, že něco podobného dávno vypozorovali. Na druhou otázku: "Kolik prostředků investujete, abyste zajistili všechny uvedené druhy podpor?", však většinou odpověděli, že nic. Jak si vysvětlit tento nesoulad?

Nejčastější vysvětlení spočívalo v tom, že se domnívali, že když lidem vyplácí mzdu, tak to stačí. Pokud chceme, aby lidé odvedli jenom svoji práci, tak jim doopravdy stačí dát peníze. Ale ukazuje, že pracující potřebují ještě něco navíc a pokud to dostanou, tak se výrazně zlepší výsledky firmy. Společnostem se prostě vyplácí zjistit, co si jejich zaměstnanci přejí (sami to často neumí vyjádřit) a vyjít jim vstříc.

Specialisté pak navrhují manažerům firem některá jednoduchá opatření - třeba pokud chtějí lépe pracovat, aby z práce odcházeli dřív a věnovali se rodině, nebo aby občas zaměstnancům firmy poslali ručně psané blahopřání či poděkování za dosažené výsledky. V tisíci sledovaných případech se ukázalo mírné zlepšení výkonu a zisku, ale dramatický pokles úrazovosti, protože lidé byli při práci víc soustředění. V mnoha případech se osvědčuje přístup, kdy vedení nenařizuje lidem, co mají dělat, ale důvěřuje jim a pokud jim práce jde od ruky, tak je nějakým způsobem - a nemusí to být finančně - oceňuje.

Výzkum má ještě jeden významný aspekt. Zdá se, že v každém v nás jsou nějaké schopnosti, které se mohou projevit, jen při plném ponoru do sebe, tedy, že je velice důležité nenechat se ubít stovkami maličkostí. A právě to projevení vnitřní tvořivosti a soustředěnosti zahání nemoci těla a nespokojenost ducha.