Work-life balance je strašně důležitá věc, říká Jakub Havrlant

Jakub Havrlant, zakladatel investiční skupiny Rockaway Capital byl hostem Pavla Štrunce. Nabízíme kompletní přepis celého rozhovoru, který si můžete v audiovizuální podobě přehrát ZDE.

Pavel Štrunc: Jakub Havrlant, zakladatel a CEO skupiny Rockaway Capital, dobrý den.

Jakub Havrlant: Dobrý den.

Pavel Štrunc: V jednom videu, když jste se stal podnikatelem roku, tak jsem koukal na video od Ernst & Young, tak v té kanceláři, kde vás točí, je velký nápis „resilience“, odolnost předpokládám. Co to pro vás znamená, nebo proč jste si to dal tak těmi velkými písmeny tam?

Jakub Havrlant: Jo, je to jeden z kousků umění, co v kanceláři mám. Ale ano, máte pravdu, vedle toho, že to je nějaké umělecké ztvárnění obrazu, tak pro mě to slovo znamená a vystihuje určitě jednu z důležitých vlastností, které potřebujete pro podnikání, pro dělání byznysu. Ale obecně myslím si, že možná i pro život jako takovej.

Pavel Štrunc: Stoprocentně. Když to přesuneme na ten byznys: ona odolnost proti čemu? V zásadě může to jít i do nějakých prvních pokusů o podnikání, kdy někdo, třeba z rodiny, říká „hele, to nemá smysl, to ani nezkoušej“, ale člověk si jde jako za tím?

Jakub Havrlant: Já si myslím, že to je více věcí. Já si myslím, že první bod je, že když podnikáte, nebo cokoliv tvoříte, tak musíte počítat s tím, že přijde těžký období. Já si myslím, že nevzniklo nic nikdy bez toho, aniž by tam nebylo, my tomu říkáme, údolí smrti. Těch údolí je většinou víc, je to takový sedmihoří někdy. Takže určitě zvládat se, vypořádat s těžkým obdobím, neúspěchem, to je jeden moment. A druhý moment, ve chvíli, kdy podnikáte, tak vy musíte být v některých věcech trochu schopen jít proti proudu. To znamená být trošku proti všem. A jsou období, kdy vám spoustu lidí bude říkat, tady tohle není ta cesta, má se to dělat jinak. A ten masový názor může být přesně obracený oproti tomu, který máte vy. A vy bez toho, než byste byli resilientní, tak to jako vlastně neudržíte, protože ten nátlak může být jako mnohdy silnej, ale vy si musíte jít za svým. Pokud opravdu chcete vytvořit, čím víc unikátní věcí chcete vytvořit, tím víc si budete muset jít proti většině lidem.

Pavel Štrunc: To mě napadá: u jakého projektu, akvizice, čehokoliv jste si musel jako fakt dupnout a jít proti, řekněme, jako většinovému názoru a pak se ukázalo, že to byla dobrá cesta?

Jakub Havrlant: Já si narovinu myslím, že u většiny věcí, které jsme my dělali, tak jako to málo kdy jsou věci, kdy jako všichni říkají „tak to je naprosto jasný, tohle se musí udělat, to je tak špičková investice, tam vůbec není co řešit“. Vy vždycky se budete potýkat s tím, že to tak jednoznačně není a vy si musíte prostě stát za tou svojí tezí, kterou samozřejmě musíte kriticky být schopen zhodnotit. Není to o tom, být nedbalý k tomu a být tvrdohlavý. Já si naopak myslím, že tvrdohlavost je trošku problém. Ale ve chvíli, kdy tu tezi máte kriticky zmapovanou, kdy máte jakoby kalkulované riziko v tom vypočítané, tak pak musíte prostě pokračovat a držet tu pozici.

Pavel Štrunc: Vy také v tom videu říkáte: „Je to o disciplíně, ambice a sny jsem měl velký", musíte mít velký nadhled“. Nadhled v téhle branži, co to znamená?

Jakub Havrlant: Já si myslím, že je potřeba pořád se dívat sám nad sebe, jo. Protože vy žijete v nějaké bublině, kterou si vytvoříte. V tom podnikání každá firma jí má, protože se v jednu chvíli dostane na nějakou fázi, kdy funguje, což znamená, že jako plní vlastně všechno vůči zaměstnancům, partnerům. A aby se posunula dál, tak vy musíte z té bubliny vyjít a kouknout se zase na ten trh o level výš a říct si, kde zase můžeme postoupit a o co se můžeme prostě opřít a posunout dál. Já si myslím, že to je u investování, zvlášť třeba u toho private equity, hrozně důležitý, protože ta hra je o tom, hledat tu formu toho růstu. A když přes ten les neuvidíte, jak je velký, tak je to těžký. Takže to je ten nadhled, o kterém mluvím.

Pavel Štrunc: A taky v Americe a v anglosaském světě se používá hodně „fake it till you make it“. V zásadě to odkazuje na to, že i ten úspěch je někdy budován na takových vratkých základech, jak se tohle vám třeba podaří odhadnout? Díváte se na nějakou zajímavou akvizici, ta firma má zajímavé výsledky, co tam všechno hraje roli? Nejenom ekonomické výsledky, co vlastně dělají, možná pozice toho lídra, jaký mají tým?

Jakub Havrlant: Tam hrozně musíme oddělovat, o čem se bavíme. Pokud budu mluvit o private equity, tak tady tenhle přístup si myslím, že není moc funkční. Protože se díváte na stabilnější firmu, díváte se mnohem víc na čísla, díváte se na to fundamentální investování, kolik cashflow ta firma dělá. A tam si myslím, že nějaký prostor pro „fake it till you make it“ není. Tam vás to doběhne velmi rychle.

Ten model, kdy ty principy fungují trochu jinak, je více u startupů, to znamená u venture kapitálu, kde opravdu ten founder jde za nějakou vizi, která je na papíře a proto, aby pro tu vizi nakoupil to okolí, to znamená zaměstnance, investory, první zákazníky, tak on musí být extrémně silná osobnost v tom, kdy musí tu svoji vizi pozitivně prodat i v momentech, kdy to prostě tak pozitivní není. A samozřejmě tam velmi dobře může fungovat nějaký takový ten model, že se opravdu stane to, co já si myslím, že se stane ve smyslu síly pozitivního myšlení. Tam je otázka, jak až filozoficky bychom chtěli jít.

Pavel Štrunc: Klidně můžete, protože mně to tak přijde, že nedávno mi moje manželka, která strávila nějaký čas ve Spojených státech, říkala, tak podívej se, Trump, on nelže, on má svoji vizi, on si prostě takhle představuje, že ta skutečnost má být, oni si staví Američané svojí vlastní realitu. Mně to přišlo jako nesmírně zajímavý koncept.

Jakub Havrlant: A Američané na to jsou opravdu velmi dobří. Mají to v sobě od mládi. A je tam víc momentů. První je vlastně síla pozitivního myšlení, že pozitivní myšlení kompaunduje ten pozitivní energický efekt a máte šanci pak uspět, protože vtáhnete do toho víc lidí, ti jsou taky nadšení a vlastně utáhnete to. Druhý moment, takový filozofičtější je, že si šáhneme trošku do nějakých kvantových fyziky úvah, kdy ta energie podle mě nějak funguje. My přesně nevíme jak, ale podle mě ta hmota, tak jak ji vidíme, ona má ještě v té kvantové fyzice jiná pravidla. To znamená, já si myslím, že určitá míra energie, která je zhmotněná tou vizí, pozitivním duchem a vlastně to, co chci formovat, tak na to může mít vliv. Takže ty věci opravdu můžou mít větší tendenci dopadat. A třetí věc je, že ta autenticita té vize, v tom hraje nějakou roli. Protože pokud ti lidi věří, že to je autentický, vy sám věříte, že to je autentický, tak vlastně i to prostředí chce mnohem víc vám ten úspěch nebo dosáhnutí toho cíle mnohem víc dát. Takže já si myslím, že se tak sbalí efekt těchto věcí a při budování něčeho, převážně toho, jako té mladé firmy, toho startupu, tak je to strašně důležité. V podstatě si myslím, že bez toho je to hrozně těžké udělat.

Pavel Štrunc: Prostě jako charizmatický lídr to musíte udělat…

Jakub Havrlant: Jo, ale takhle, charisma může být jako v různých rovinách jinak.

Pavel Štrunc: Ne, ale vy jste to pěkně zabalil, že v zásadě je to člověk, který má nějakou auru, je bytostně o tom přesvědčený…

Jakub Havrlant: To je strašně důležité u founderů. U venture kapitálu je to naprosto klíčové. Čím ta firma je více systémově funkční, velká, stabilní, tak naopak tenhle typ vlastností pak může být kontraproduktivní. To vidíme spoustu krát, že foundeři, ti zakladatelé, kteří tu firmu založí, dostanou ji na nějaký level úspěšnosti, tak v jednu chvíli třeba ztrácí schopnost ji efektivně řídit.

Pak přichází naopak spoustu krát někdo, kdo třeba ten systém má za úkol dočistit, ať to všechno docvakne, ať doběhne to, co se jako dlouhou dobu vypráví, tak ať mají všichni možnost doběhnout do toho stavu. Takže spoustu krát pak u CEO větších firem ve fázi firmy, která potřebuje třeba dočistit, tak naopak je to člověk, který je spíše skeptický, je srovnanější, mnohem víc vybírá priority a celkově to tak ztlumuje, aby zase tu energetickou rovinu všech srovnal.

Pavel Štrunc: Jin Jang v zásadě, já tomu věřím, tohle jako funguje. Ale když vás tak poslouchám, tak si skoro říkám, že pro tuhle pozici jsou možná Češi svým založením jako ideálnější pro ty CEO než pro ty vizionáře, ale já se pohybuji na velmi malém rybníčku. Jak je na tom Česko a globální trh?

Jakub Havrlant: Já si myslím, že Česko je na tom dobře. Já si myslím, že profil nás Čechů není vůbec špatný, že jsme obecně poměrně pozorní k detailům, že obecně vnímáme důležitost produktu. A teď to myšleno, ať už je to softwareovej balíček, nebo to je webový rozhraní, který ukazují zákazníkům, nebo to je nějaký výrobek. Tak já si myslím, že Češi rádi mají dobrý produkt, že tam je silný produktový skill. Myslím si, že Češi dokážou fungovat v obou těch rolích víc a víc už jako foundeři nových byznysů, ale to je kultura, která vzniká a která opravdu se jako obměňuje generačně a chvilku to trvá. Jako manažeři si myslím, že Češi jsou úspěšní historicky více přesně v těch produktovějších rolích, protože co si myslím, že Čechům chybí, je nějaká jako schopnost marketingovat a obchodovat dobře.

Pavel Štrunc: Jako sami sebe?

Jakub Havrlant: Sami sebe i ten produkt potenciálně. Když vy se podíváte na ty globální CEO's, tak to jsou hodně obchodníci, showmani, marketéři, kteří dokážou pak v jednu chvíli škálovat ten produkt ve velkým. Protože ve chvíli, kdy máte super produkt, už to víte, že ho máte, už to zákazníci oceňují, tak ten rozdíl mezi střední a velkou firmou je už pak opravdu, jak vy to vyškálujete. Marketingové, obchodně, procesy. A tam už s tím souvisí to, co jsme se bavili před chviličkou, nějaká míra odvahy, ambice, pozitivního myšlení a energetického vložení do toho, protože to není jednoduché, protože vy i v té firmě, která funguje, udělat ten krok, že chcete silně škálovat, je do nějaké míry riziko, protože škálování bude stát peníze, změnu procesu, nabírání nových lidí, ten systém se rozhodí a je nějaké riziko, že se to celé může pokazit. Takže určitě my jako Češi jsme podle mě trošku povahou konzervativnější třeba než ti Američané. A to se pak všechno jako skládá, když pominu ten trh jako takový, že americká firma má hroznou výhodu obrovského trhu domácího, obrovského přístupu ke kapitálu, takže se i ty rozhodnutí škálovat globálně dělají, nevím, jednodušeji. Ale myslím si, že u každé firmy prostě odvaha v jednu chvíli jít do druhé fáze velkého růstu přináší nějaké rizika.

Pavel Štrunc: Tak na to já navážu za chvíli. Ještě mě baví ta generační obměna. Když jsem mluvil s Vítkem Horkým, bavili jsme se na téma 28. režimu, tak aby mladí foundeři nebo startupy nemuseli chodit jenom za bankami, aby se třeba vložili do systému peníze z penzijních fondů a tak dál. Tohle je něco, co Česko pořád trošku brzdí, nebo v jaké formě je v tuto chvíli Česko? Máme za sebou volební kampaň, která ukazuje Česko jako naprosto spálenou zemi. Druhá parta zase říká, že to není tak hrozný. Jak to vidíte vy?

Jakub Havrlant: Já si myslím, že to není tak hrozné. Já si myslím, že fakt máme lepší prostředí, než si myslíme. A je naopak ta hra o to, si ho nezkazit a kontinuálně ho prostě vylepšovat. Já si myslím, že obecně my musíme respektovat nějaký vývoj a spoustu věcí se nedá fakt vyřešit penězi. Já pár let zpátky, co se týče venture kapitálu, tak jsem měl silný názor, že ten stát by to měl podporovat víc. Já si myslím, že to může podporovat víc, ale už nemám tak silný názor, že by to mělo být formou peněz. Protože já si myslím, že ten systém musí prostě nějak vzniknout autenticky sám a že ty peníze spoustu krát nemusí fungovat, když to nalijete do něco, co není připravené. Já si myslím, že dneska v českém prostředí to podnikání se rozvíjí. Já si myslím, že narážíte na stejný počet prostě kvalitních lidí a lidí, kteří to vůbec chtějí dělat. A ti, co to chtějí dělat, a mají tu kvalitu, tak si myslím, že v Čechách dneska se k těm penězům dostanou. A je to o tom, aby se prostě postupně ukazovaly ty úspěšné příběhy, aby jeden úspěšný příběh vlastně vytvořil další dva, tři, což je vlastně to, co se děje v každé té úspěšné startupové ekonomice, že až ty úspěchy vlastně multiplikují ten efekt toho startupového prostředí.

Pavel Štrunc: Ten um selhání nebo to, že někdo, znovu, srovnávám to se Spojenými státy, kde Donald Trump šestkrát zbankrotoval, pořád je to součást toho běžného portfolia. Je to tak?

Jakub Havrlant: Je to tak. A to není Česko jenom, to je podle mě celá Evropa. Celá Evropa je nastavená jako konzervativněji a ten systém je nastavený tak, že dělejme věci pořádně a nepokažme je. Amerika je nastavená jinak. Rosteš – v pohodě, nerosteš - umřeš. Takže ta filozofie hnát se pořád o krok dál je určitě v Americe silnější. V Evropě je to o tom, nemusím za každou cenu být o krok dál, můžu dělat to, co dělám a můžu to dělat líp. Takže to pak má dopad na spoustu věcí. Inovace, jak jsem říkal, výrazný růst, škálování produktu, který funguje a s tím souvisí i pak trošku taková ta větší míra strachu z neúspěchu.

V Evropě pořád ten neúspěch je asi penalizovaný víc, protože když něco pokazíte, a to může být, že si vezmete jakoby peníze na startup, ten se nepovede, tak už se s vám táhne nějaká nálepka, že jste špatný. V Americe oni to smažou mnohem rychleji, jo, tam to prostě jede jako neuspěl jsi jednou, dobrý, po druhý, po třetí a jako naopak spoustu krát vám můžu říct, je to vlastně výhoda, protože máte zkušenosti. V Evropě, v Čechách, jako když to uděláte dvakrát, třikrát, tak je to fakt složité.

Pavel Štrunc: Už to vás vždycky odvrací.

Jakub Havrlant: Je to tak, je to tak. A to pak vytváří samozřejmě ten tlak na to, jaké riziko jsme schopni brát.

Pavel Štrunc: No tak ne příliš velký, mi z toho vychází.

Jakub Havrlant: Mělo by to mít tendenci, že bere menší riziko. Na druhou stranu ti lidi, kteří ho vezmou, tak zase můžou být o to "rezilientnější". (smích)

Pavel Štrunc: Pak si pořídí ten nápis. (smích)

Jakub Havrlant: Protože pokud je to riziko jednoduché brát, tak ho pak bere každý.